В «Группу ГАЗ» Пётр Золотарёв пришёл чуть больше года назад, но за этот короткий срок произошло немало важных событий. В апреле 2006–го ГАЗ приобрёл лицензию на выпуск «Крайслера–Себринг» и сборочное предприятие в придачу, потом договорился о покупке моторного производства у «Рено траке». Летом стал собственником автозавода LDV в Бирмингеме. О том, каких ещё новостей ждать из Нижнего Новгорода, Пётр Золотарёв рассказал главному редактору журнала «За рулём» Петру Меньших.

   Выходим на мировые рынки

   — На ГАЗе во все времена работали выдающиеся личности. Да что там — он был кузницей кадров для всей отрасли! А сегодня «Русские машины» в целом и ГАЗ в частности — лидеры отечественного автопрома... по найму иностранных специалистов. Своих не хватает?

   — Мы уже живём не за железным занавесом. У нас есть хорошие инженеры, конструкторы, испытатели, дизайнеры... Но сейчас нужны специалисты, которых я называю «агентами изменений». Они должны проводить серьёзные структурные реформы, должны научить наших людей тому, чему сами научились в мировых компаниях. Привлекая иностранных специалистов, мы экономим время. В принципе, я сторонник растить собственные кадры, но для этого надо создать условия. Например, перестроить работу инженерного центра на современный технологический уровень.

   Гд назад мы пригласили людей, которые нечто подобное делали для таких компаний, как «Даймлер–Крайслер», БМВ, «Фольксваген». Вводим процесс, который называется PPDS (процесс планирования новых продуктов) и пока напрочь отсутствует в большинстве российских компаний. Именно поэтому у нас было столько отличных продуктов, сделанных в единственном экземпляре и до рынка не дошедших. ГАЗ был фабрикой нереализованных моделей!

   Поблема в том, что научно–исследовательские и опытно–промышленные работы не вписаны в общую технологическую цепочку. Один конструктор (пусть гениальный) и один инженер (даже самый толковый), не связанные между собой, не смогут произвести высококачественный товар!

   Имы покупаем ту или иную модель автомобиля на Западе, чтобы выиграть время и получить хорошо зарекомендовавший себя на рынке продукт. А тем временем выстроим современную технологическую цепочку, в которой, кстати, закладываем высокий уровень локализации производства в России.

   — У ГАЗа были легендарные «Победа», «ГАЗ–21»... Они жили на конвейере по 12–14 лет... Когда же придёт смена нынешней старушке «Волге»?

   — Отечественный автопром всегда существовал в условиях закрытого рынка, без конкуренции, зато при тотальном дефиците всего. Сейчас мы работаем в другой реальности. Поэтому чётко определили направления, где у нас самые высокие шансы, где мы наиболее компетентны. Главное направление развития ГАЗа — коммерческий транспорт. В этом сегменте у нас самые серьёзные проекты: «Максус» — лёгкий коммерческий автомобиль следующего поколения, и сити–вэн на платформе легкового автомобиля. Даже платформу «Себринга» мы рассматриваем (в том числе) как базовую для каких–то коммерческих модификаций.

   А легковые автомобили призваны лишь дополнять гамму. «Волгу» сегодня в первую очередь покупают таксопарки, учреждения, и лишь небольшая часть идёт для личных нужд. Автомобиль, хоть и морально устаревшей конструкции, до сих пор имеет определённый потенциал. Мы постоянно вносим изменения и пытаемся улучшить его, но все инвестиции рассматриваем с точки зрения экономической целесообразности. Уже большая часть машин выпускается с двигателем «Крайслер»; ведутся работы по изменению салона, иначе будут размещены узлы управления. Думаю, будем выпускать «Волгу» ещё 4–5 лет, пока существует спрос. Кроме того, эту платформу мы считаем перспективной — возможно, на её базе станем делать сити–вэн. Один из первых образцов вы могли видеть на Московском автосалоне.

   А в начале 2008–го начнём серийный выпуск автомобилей на платформе «Крайслер–Себринг». Сейчас идёт монтаж оборудования. Параллельно с этим — работы по фейслифтингу, адаптация подвески к российским условиям, маркетинговые исследования... В бизнес–плане записано количество выпускаемых автомобилей, все модификации (их будет три) и так далее.

   — Новый автомобиль будет называться «Себринг»? Или «Волга»?

   — Первое название мы не имеем права использовать — у «Крайслера» на конвейере уже стоит новый «Себринг». Мы много размышляли, применимо ли гордое имя «Волга» для нового продукта. Ведь каждый бренд имеет свою стоимость и целевую аудиторию. Точно знаем потребителя автомобиля «Волга» и хорошо представляем его портрет.

   Нм симпатичен этот клиент, но аудиторию будущего продукта мы хотели бы омолодить и расширить. Для неё мы нашли современный, динамичный автомобиль на платформе «Себринга». Но он имеет совершенно другие характеристики, чем «Волга». И для него нужно совершенно новое имя — это очевидно, как бы ни хотели мы сохранить славное имя «Волга». Кроме того, это должна быть интернациональная марка, понятная не только в России, но и во всём мире.

   М ведь активно выходим на мировые рынки. В 2006 году продали за рубежом 25 процентов всей продукции «Группы ГАЗ», в перспективе собираемся экспортировать до 50 процентов.

   Путь автопрома

   — То есть единственный путь выживания для отечественного автопрома — полностью отказаться от собственных разработок и перейти на выпуск иностранных моделей по лицензии?

   — Ничего подобного! Не надо принимать тактические шаги за фундаментальную стратегию! Сами с технологической базы «Волги» мы никак не могли перепрыгнуть на несколько ступенек вверх, на уровень того же «Себринга». Разрыв между ними — примерно 30 лет! Чтобы развиваться, перейти на новый уровень качества, и были куплены лицензии. Дальше начнёт работать наш инженерный центр — мы сейчас как раз завершаем его создание.

   — На мировом рынке такая жесточайшая конкуренция, что никто не может быть уверен в завтрашнем дне. Была вчера компания с мировым именем, а сегодня её уже кто–то поглотил. Вы же ставите перед собой задачу стать производителем коммерческих автомобилей номер один в мире!

   — Это не пустые амбиции. Сегодня нельзя тихо «вариться» на внутреннем рынке, надо быть игроком мирового уровня. Мы уже занимаем четвёртое место в мире по производству автобусов и шестое — по коммерческому транспорту. С помощью «Максуса» пробуем рынки Европы... Непросто! Но мы сознательно избрали именно эту нишу.

   Нша компетенция — производить надёжные, ремонтопригодные рабочие машины, которые будут долго служить людям в достаточно сложных условиях. У «Группы ГАЗ» есть все необходимые составляющие, чтобы быть успешной компанией. Мы продаем машины в Турции, Африке, Южной Америке, их планируют собирать в Индии и Пакистане... Рост масштабов бизнеса — необходимое условие конкурентоспособности и повышения эффективности компании.

   Чем займутся пять миллионов россиян?

   — Полезно ли российскому автопрому 166–е постановление о промсборке? Поверив ему, к нам пришли все крупнейшие мировые производители...

   — Думаю, это ошибочный путь для экономики страны. Он не стимулирует промышленность, хотя даёт хорошую фору иностранным производителям. По сути, это скрытая форма льготы для импортёра, в Россию не переехало ни одно КБ! И не переедет. Нам доверят производство резиновых ковриков...

   Хрошо ли нам от того, что в стране будет построено 10 или 15 автосборочных заводов? Надо понимать, что цены на их продукцию будут дотироваться материнскими компаниями, чтобы захватить максимальную долю рынка; что число занятых сохранят минимальным, а компании не обременят себя социальными программами.

   Пи этом они никак не связаны с существующей отечественной промышленностью, компоненты производятся за рубежом. Получается, мы таким образом просто отдали свой автомобильный рынок. Потому что чиновник рассуждает так: если мы не можем произвести сегодня современный автомобиль... значит, не надо этим заниматься! Купим готовый! Оправдание можно найти всегда, и в общем, всё равно, чем будут заниматься пять миллионов граждан страны, которые трудятся в автопроме и смежных отраслях...

   — Но вы же сами под проект «Себринг» просите льготы по промсборке.

   — Да, потому что нельзя жить в обществе не по его правилам. И по проекту LDV, и по автобусам... Но мы с самого начала планируем серьёзно локализовать производство этих машин.

   — Дайте совет, Пётр Сергеевич, нашим молодым читателям: как стать во главе холдинга «Русские машины»?

   — Во–первых, надо поверить в то, что делаешь нужное дело. У меня был достаточно большой выбор: самые разные нефтяные компании, сырьевые... Но я хотел что–то поменять в своей жизни. Решающей стала встреча с нашим основным акционером Олегом Дерипаской. Мне стало интересно попробовать — а смогу ли что–нибудь сделать в машиностроении?

   Нльзя просто выйти на работу — надо чётко осознавать, куда и зачем пришёл, в чём твоя миссия, что ты должен себе и окружающим доказать...

   — А я вот слышал, что вашего главного акционера президент просто «обязал» заняться машиностроением. Мол, раз успешно занимаешься сырьевым бизнесом, то, будь добр, поднимай и автозаводы...

   — Сегодня так бизнес не делается. Как можно человека «заставить»? Когда дело делается по приказу сверху, а не по внутренней потребности, получаются мёртворождённые проекты, которых мы немало видели в советские годы. Успеха в бизнесе можно добиться только на основании веры в то, что ты делаешь, и в собственные силы.

   — Но вспомните ситуацию середины 90–х: ГАЗ — практически банкрот, единственный успешный продукт — это «Газель», но и та не продаётся, а меняется по бартеру. Замкнутый круг! На первый взгляд, это была абсолютно бесперспективная покупка…

   — Наш главный акционер считает, что задача инвестора — найти недооцененный бизнес, где можно приложить свои знания, умения, чтобы конвертировать его в новое качество, в новую стоимость. С такой точки зрения он подошёл и к ГАЗу. И не ошибся: ныне Горьковский автозавод — одно из самых прибыльных предприятий отрасли.

   — Но вот вы согласились стать главой «Русских машин». Прошёл год. Что вы думаете сейчас — это была удача, беда или тяжёлое испытание, которое надо пройти?

   — Конечно, удача. И ещё — вызов. Работа очень сложная, но очень интересная! Я счастлив, что жизнь предоставила мне такую возможность.

   З последний год выручка от реализации товаров «Группы ГАЗ» выросла на 19 процентов, а прибыль (до налогообложения) — в 2,2 раза.

   Птр Сергеевич ЗОЛОТАРЁВ

   Рдился в 1965 году в Москве. В 1987–м окончил МАИ по специальности «Экономика и организация машиностроительной промышленности». В 1996–м получил диплом МВД в Российской экономической академии им Г. В. Плеханова, в 1997 году окончил Институт нефти (Лондон), в 2000–м — Международную бизнес–школу развития менеджмента (Лозанна, Швейцария). В 1990–1993 годах работал заместителем директора компании «Росэкспосервис». С 1993 по 1997 год — руководитель группы, финансовый директор «Оксидентал Петролеум CIS». В 1997–1999 годах — финансовый директор компании «Дилайн». В 1999–2005 годах — руководитель управления, первый вице–президент, президент компании «ЮКОС РМ». С 2005 года — гендиректор холдинга «Русские машины», председатель совета директоров ГАЗ. («Русские машины» были созданы в 2005 году для управления активами «Базового элемента» в машиностроении. Сюда, кроме «Группы ГАЗ», входят авиазавод «Авиакор», завод «Абаканвагонмаш» и ряд других предприятий.)