Вражение «бережливое производство и мышление» — русский эквивалент понятия Lean Manufacturing and Thinking. Ещё менее благозвучны другие варианты перевода: «стройное», «тощее», «рачительное» и даже «поджарое». Всё равно ни один из них не даёт полного представления о глубине идеи, перевернувшей представление о возможностях и целях производства. Эта японская концепция обещает баснословную экономию тем, кто готов объявить войну потерям.

   ВXX веке среднему предпринимателю для успеха достаточно было выполнить следующую последовательность действий: найти нишу на рынке, разработать продукт, наладить производство, продать и получить доход. Времена меняются: на каждую нишу сейчас претендуют сотни, если не тысячи компаний во всём мире. Приходится напряжённо думать, как повысить качество и сократить издержки? Идеи бережливого производства в этом серьёзно помогают. «Основоположница концепции—Toyota. А в этой компании знают, как выжать воду даже из сухого полотенца»,— поясняет академик международной академии качества и директор нижегородской консалтинговой фирмы «Приоритет» Вадим Лапидус.

   Оцом бережливой концепции считают Тайити Оно, исполнительного директора Toyota. После второй мировой войны он первый отказался от принципа экономии на масштабах, положенного в основу массового производства. Идея Тайити Оно состояла в том, чтобы производить продукцию малыми, а не крупными партиями. А также выпускать только те изделия и в таком объёме, которые запрашивала следующая производственная стадия. Традиционное массовое производство — это производство партиями и очередями, разделенное на цеха (отделы]. Toyota постаралась организовать непрерывный поток.

   Ткой подход исключал из оборота массу неоправданных расходов — на закупку и обслуживание лишних станков, аренду площадей, перевозку и хранение деталей (они продвигались к сборке без задержек). Японцы переключили своё внимание с пространства на время. Действуя согласованно, синхронно и точно, они избавились от буферов в виде складских запасов.

   Ндостатки излишков

   Лбая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создаёт ценности, в японском языке обозначается словом муда.

   Тйити Оно различал семь её видов. Прежде всего это дефекты — чем позже их обнаруживаешь, тем дороже они обходятся. К муда относится перепроизводство товаров, не обеспеченных спросом, избыточные этапы обработки продукции из–за низкого качества процессов и оборудования. Любые запасы, кроме минимально необходимых, ожидание следующей производственной стадии, лишняя транспортировка и ненужное перемещение людей (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.) — тоже муда.

   Кперечню потерь позже было добавлено проектирование товаров и услуг, не отвечающих истинным запросам потребителей. Ведь «бережливая» идея начинается с правильного понимания ценности — чего именно хочет потребитель? На поверку ему может быть безразлично многое из того, что компания считает для него важным. Типичный результат искажения ценности — улучшение технологии производства товара, который никому не нужен. Значительная часть муда возникает за пределами компании — у её партнёров на всём протяжении цепочки, включая сырьё, поставки комплектующих и дистрибуцию. До обращения к lean production крупнейший в мире производитель авиадвигателей Pratt & Whitney долгие годы получал от своего поставщика титан партиями, десятикратно превышающими требуемую массу. Миллиардные потери оставались незамеченными, никто из участников процесса не считал нужным делиться с остальными информацией о своей «кухне».

   Американец Джеймс Вумек и англичанин Дэниел Джонс посвятили исследованию бережливых технологий много лет (последняя их книга «Бережливое производство» недавно вышла в России). Они глубоко уверены: lean production — непревзойдённое средство экономии ресурсов. Причём, как настаивают западные эксперты, его принципы применимы в компаниях любого профиля — заводов, банков, турфирм или дистрибьюторов.

   Ивсё же, как говорит эксперт в области менеджмента качества Юрий Адлер, эффект от внедрения lean production наиболее чувствителен в таких отраслях, как металлургия или машиностроение, где основные фонды дороги. Практические результаты перехода к «бережливости» производят впечатление на большинство руководителей. Возможность производить вдвое больше на тех же ресурсах или сохранить объём, вдвое урезав затраты, уже сама по себе соблазнительна. «При этом чаще всего не нужно ничего компьютеризировать, закупать оборудование, менять материалы и технологии. В известном смысле ничего, кроме менеджмента, здесь не требуется», — считает господин Адлер.

   Пишёл, увидел, вытянул

   Бережливое производство сокращает хозяйственный цикл. У компании, работающей по его принципам, больше шансов удовлетворить спрос сегодня, а не завтра. В lean production каждый участник потока создания ценности — от сырья до полки магазина — видит его целиком. Заказ от конечного потребителя быстро спускается вниз по цепочке, а затем без промедления оказывается наверху. Например, немалому числу издателей приходится ждать неделями, пока магазины дозакажут книгу, тираж которой раскуплен. Требуется время, чтобы отпечатать его в типографии — там тоже свой график. Не исключено, что к появлению нового тиража читательский интерес успеет угаснуть. Но этого не произойдёт, если полиграфисты смогут работать малыми партиями, а продавцы — быстро обновлять запасы книг на полках магазинов.

   Вмек и Джонс, называющие эту схему вытягиванием, не пытаются сдерживать эмоции: «Деньги начинают просто сыпаться на голову, а прогнозы объёма продаж отправляются в мусорную корзину, если вы позволите потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это нужно, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам».

   В времена Генри Форда на эти темы как–то не задумывались. Безальтернативно чёрные, одинаковые модели Ford Т выпускались на протяжении 19 лет без изменений — их всё равно покупали. Вытягивание — формула современного рынка. Он требует всё большего разнообразия товаров и услуг. Даже в рамках небольшой продуктовой группы нужна вариабельность — размеров, цветов, составов и т. д. Узкие места здесь — устаревшие технологии и «неповоротливое» оборудование. Трудно моментально переналадить машину, спроектированную для поочерёдного выпуска крупных партий товара.

   Н японцы решили и эту проблему. Сигео Синго, один из гуру Toyota–менеджмента, придумал, как переналаживать оборудование менее чем за десять минут (аналогичная операция у американцев занимала не менее суток). Рекордное время переустановки (например, пресс–форм) составило минуту — буквально «в одно касание». При этом дополнительных людей не требовалось. Напротив, в противовес принципу массового производства «один рабочий — одна функция» японцы стали совершать больше разных операций. Использование богатого арсенала оригинальных приспособлений повысило эффективность нововведения. Например, чтобы свести к минимуму сбои и дефекты по вине персонала, Сигео Синго разработал концепцию дуракоустойчивого производства. Главный его принцип: любая ошибка должна быть обнаружена прямо на месте. «Допустим, вы собираете изделие из десяти деталей,— рассказывает Юрий Адлер.— Они движутся по конвейеру в ящиках. В строгой последовательности эти детали вы вынимаете, собираете и отправляете дальше по потоку. Правильность ваших движений контролирует луч фотоэлемента: если рукой вы пересекаете его девять раз из десяти необходимых, значит, одну деталь вы забыли поставить: всё останавливается».

   Броуновское движение

   «Бережливые» заводы, построенные из особых кирпичей и на особом растворе, с новым оборудованием и квалифицированными сотрудниками, не похожи на «унылые» предприятия массового производства». Категоричность авторов «Бережливого производства» невольно вызовет улыбку у любого, кто не понаслышке знаком с наследием плановой экономики. Настоящее торжество расточительства — это Россия.

   Оег Михайлов, директор компании «Карельский окатыш» (входит в «Северсталь–ресурс»): «В силу исторических причин наша промышленность была и остаётся одной из самых ресурсоёмких в мире. Это касается всего: людей, энергии, оборудования, материалов». Вадим Лапидус вспоминает, как советские предприятия формировали штаты: где требовался один человек, на всякий случай брали пятерых.

   Н лучше обстоит дело с качеством организации производства. Детали, словно туристы, путешествуют из цеха в цех. Более того, им приходится оформлять «визы» при пересечении границ участков — проходить через ОТК. Горы незавершённого производства ждут своей очереди на сборку или прохождение следующего этапа обработки. Нередко одна и та же операция совершается не по разу, а их последовательность хаотична. На Западе этот процесс получил название «Диаграмма спагетти» — из–за путаной траектории, которую описывает продукт в процессе своего создания. Но на одном из российских заводов сказали, что ситуацию на их предприятии этот образ передаёт не в полной мере: «Броуновское движение — так будет точнее».