Нш разговор с начальником цеха Сергеем Дубинцом начался не с воспоминаний шестидесятилетней давности (для этого он слишком молод), а с события, непосредственным участником которого он был.

   Сначала 80-х до 90-х годов на многих предприятиях страны вводился бригадный метод и коэффициент трудового участия (КТУ). Не прошло незамеченным это нововведение и на нашем заводе. Пионером в этом стал коллектив электроремонтного участка ЭТЦ, возглавляемый Сергеем Викторовичем.

   — В нашем цехе традиционно люди работают в бригадах, так как для нашего производства это наиболее оптимальная форма организации труда, — говорит Сергей Дубинец. — Поэтому сам бригадный метод не был для нас новым, а вот введение КТУ стало чем-то вроде «темной лошадки» для членов бригады. А так как большинство людей все-таки консервативны в своих взглядах, введение КТУ шло со «скрипом». Я проводил собрания по разъяснению новой бригадной формы организации и стимулирования труда, в частных беседах с рабочими объяснял преимущества этой системы. В общем целых полгода уговаривал людей. Наконец, оформили все документы по переходу на новую форму научной организации труда. Рабочие первые два месяца с опаской, как бы со стороны, наблюдали за тем, как все это отразится на их кошельках. И только после того, когда увидели, что получаемые суммы превышают прежние на 30–40%, убедились в своем выигрыше.

   Ве вопросы распределения заработной платы решались на совете бригады. Новая форма оплаты стимулировала не только рост производительности труда, но и улучшала производственную и трудовую дисциплину, побуждала людей к повышению уровня образования. При распределении заработной платы или премии по КТУ учитывались все составляющие успеха. Появился и еще один стимул — экономия материалов. Я замечал, что люди стали меняться в лучшую сторону: у них появилась инициатива, с желанием брались за любую работу, старались выполнить ее в кратчайшие сроки и с высоким качеством, времени на досужие разговоры не оставалось. Все поняли, что при этой форме организации труда деньги можно заработать, было бы желание и квалификация.

   Поще стало работать и мне: уже не ходил и не подгонял людей, не стоял над душой и не требовал помнить о качестве продукции. Моей основной задачей как руководителя, как это и должно быть, стало обеспечение коллектива всем необходимым для нормальной работы.

   — Вот уже более десятилетия никто не указывает нам сверху и не предлагает внедрения новых научных методов организации труда. Говорят, капитализация заставляет человека самостоятельно изыскивать резервы и мобилизововаться, чтобы много зарабатывать и хорошо жить. Хотя вроде мы опять идем не по тому пути: есть желание, но нет возможности…

   — Когда-то моя бабушка говорила: в прежние-то времена (имея в виду дореволюционные) хороший хозяин сначала накормит работника, а потом уж работу спрашивает. Сегодня же мы не даем человеку возможности нормально зарабатывать, чтобы он не думал о том, как накормить, обуть и одеть семью. Простои и неполная рабочая неделя расхолаживают. Задача любого руководителя: обеспечить работника материалами, техникой, инструментом, спецодеждой, достойно оплатить труд. Тогда люди смогут нормально зарабатывать, жить, а не существовать. А у нас что получается? Если еще два года назад ремонтировали по 250 двигателей в месяц, то, начиная с весны прошлого года, пошли перебои в получении заказов, в обеспечении материалами.

   В1997–98 годах я как начальник цеха не мог в полной мере выполнять свои задачи, на это влияло сложное финансовое положение. Позже ситуация несколько изменилась: мы стали потихоньку приобретать новую технику, неплохо обеспечивались материалами. Но пока далеки от идеала в организации труда.

   Ворой год «УралАЗ-Энерго», в которое мы входим, является самостоятельным подразделением. Но нам небезразлична судьба нашего основного заказчика — автомобильного завода «Урал». Мы разделились структурно, но по-прежнему связаны пуповиной. Если не работает завод, то и у нас нет объемов. Любой простой приводит к большим убыткам. И если наш основной потребитель не выбирает полностью нашу продукцию, то мы вынуждены сокращать ее выпуск. Но я оптимист: верю, что наши отношения будут меняться к лучшему, и подвижки к этому уже есть.

   — Сергей Викторович, в недалекие времена в ходу было такое выражение: кадры решают все. На ваш взгляд, сегодня оно актуально?

   — Если мы оглянемся назад, то увидим, что наш цех всегда был кузницей кадров. Из его стен вышли: бывшие замы генерального директора по экономике Борис Иванович Толоконников, по кадрам Виктор Васильевич Силкин, директор СБП «УралАЗа» Юрий Николаевич Шрон, генеральный директор «УралАЗ-Энерго» Сергей Александрович Понамарев, руководитель «Трека» Андрей Николаевич Падучин. У нас и сегодня работает много высококвалифицированных специалистов. Среди руководителей любого уровня нет никого с образованием ниже среднего технического. В составе отдельных участков только выпускники вузов и техникумов.

   Дя закрепления кадров в цехе требуется решение триединой задачи: поддерживать достаточно высокий уровень зарплаты, создавать нормальные условия работы, обеспечивать жильем. И если решения первых двух составляющих мы можем как-то обеспечить, то проблема с жильем стоит очень остро. Хотя в 90-е годы мы почти ликвидировали очередь нуждающихся в нем.

   — Что бы вы пожелали своему коллективу в канун знаменательной даты?

   — Здоровья, счастья, оптимизма, хорошего настроения.